Quản trị công ty đại chúng: Không thể gia đình trị?

Doanh nghiệp gia đình là mô hình kinh doanh lớn nhất thế giới khi chiếm hơn 60% quy mô [1], đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế, giữ gìn văn hoá dân tộc và hội nhập toàn cầu. Trong top 500 công ty niêm yết thành công nhất thế giới [2] , hơn 1/3 công ty theo mô hình gia đình trị như: Walmart, Samsung, Hyundai, Toyota, Ford, Peugeot,…. Những công ty hàng đầu tại Việt Nam do gia đình sở hữu có tuổi đời từ 20-30 năm, ngắn hơn so với lịch sử của doanh nghiệp gia đình thuộc các nền kinh tế như trung bình 50 năm ở Châu Á hay hơn 200 năm ở châu Âu; nhưng đang đóng góp tích cực vào sự phát triển của đất nước.

Những công ty đại chúng sở hữu gia đình hàng đầu tại Việt Nam

Theo Liên đoàn Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, 100 gia đình kinh doanh lớn nhất Việt Nam đóng góp 25% GDP. Hiện nay, khu vực kinh tế ngoài nhà nước với hơn 800.000 doanh nghiệp đang hoạt động, chiếm khoảng 98% là doanh nghiệp tư nhân (DNTN) và công ty gia đình chiếm 70% các DNTN.

Đặc điểm của các doanh nghiệp gia đình là thành viên trong gia đình giữ các chức vụ quan trọng và nắm giữ đa số vốn điều lệ hoặc cổ phần công ty. Thời gian hoạt động và tồn tại thường lâu hơn so với các mô hình khác bởi có tính kế thừa và chuyển giao thế hệ. Văn hoá doanh nghiệp được phát triển dựa trên tinh thần của nền tảng gia đình.

Những công ty niêm yết thuộc sở hữu gia đình lớn nhất Việt Nam

Những mặt trái quản trị công ty đại chúng theo "gia đình trị" và hệ luỵ châm ngòi cho nội chiến gia tộc

Với quy mô lớn và lĩnh vực hoạt động trải rộng, các doanh nghiệp đại chúng là hình ảnh tiêu biểu cho thương hiệu doanh nghiệp quốc gia và cơ chế tạo ra giá trị bền vững. Doanh nghiệp đại chúng tham gia tích cực cả thị trường yếu tố sản xuất và thị trường hàng hóa, đòi hỏi phải tuân thủ luật chơi thị trường cả ở phía cung nguồn lực vốn và lao động, cũng như cầu hàng hóa và dịch vụ. Khi trở thành công ty đại chúng niêm yết, phạm vi tuân thủ không chỉ trong nước, mà cả những yêu cầu chuẩn mực khu vực và quốc tế.

Vì vậy, khi các doanh nghiệp đại chúng vẫn còn quản trị công ty theo kiểu “gia đình trị”, dễ sa vào các mặt trái trong quản lý doanh nghiệp như là:

Thứ nhất, thiếu hệ thống quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở các công ty châu Á. Yếu tố này thể hiện qua việc chưa phân biệt rõ ràng vai trò của các thành viên trong gia đình, sự rạch ròi trong quản lý tài chính và đánh giá năng lực, vai trò lãnh đạo của từng thành viên.

Thứ hai, thiếu tính minh bạch và công khai trong vận hành doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định niềm tin của khách hàng, nhà đầu tư và nhân viên công ty.

Thứ ba, nhập nhằng giữa tình thân và trách nhiệm, lợi ích gia đình và lợi ích doanh nghiệp, sự lựa chọn giữa gia đình và bảo vệ cổ đông, toàn thể công ty.

Chính những điều này châm ngòi cho những khác biệt, chia rẽ và thổi bùng mâu thuẫn giữa các nhóm lợi ích, thậm chí là giữa các thành viên trong cùng gia đình điều hành, từ đó dẫn đến nguy cơ nội chiến gia tộc làm suy tàn doanh nghiệp và “rung lắc” cả nền kinh tế.

Từ nội chiến đến sự tồn vong của doanh nghiệp và các bên lợi ích liên quan

Theo số liệu của PwC, chỉ có 43% tổng số công ty gia đình có kế hoạch kế thừa chuyển giao quyền lực rõ ràng, 12% tổng số doanh nghiệp tồn tại đến thế hệ thứ 3 và chỉ có 2% doanh nghiệp gia đình tồn tại đến thế hệ thứ 4. Các con số thống kê này càng “phủ bóng đen ám ảnh” về sự phát triển trường tồn của các gia tộc sở hữu doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam, nhất là khi sự chuyển giao thế hệ F2 đã bắt đầu, thời điểm mà các mâu thuẫn, xung đột lợi ích càng dễ bị thổi bùng thành các cuộc nội chiến căng thẳng.

Mukesh và Anil Ambani bất hòa đến mức phải chia đôi công ty gia đình và đẩy đẩy đối phương vào cảnh phá sản, nợ nần sau khi người cha Dhirubhai Ambani qua đời

Hệ lụy từ các cuộc nội chiến là sâu và rộng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn với gia tộc sở hữu cùng các bên liên quan:

Thứ nhất, gây ra sự chia rẽ nội bộ gia đình và công ty. Điều này gây mất đoàn kết, kết nối và duy trì mục tiêu chung cho sự phát triển của doanh nghiệp. Về mặt gia đình, nội chiến gây ra sự tổn thương sâu sắc, mất đi gắn bó tình thân trong các gia tộc.

Thứ hai, sự suy yếu của doanh nghiệp bởi các thành viên tranh giành chức vị và quyền lực thay vì cố gắng phát triển công ty.

Thứ ba, nội chiến tác động mạnh mẽ đến niềm tin của các bên lợi ích liên quan: nhà đầu tư, khách hàng, nhân viên. Các cổ đông sẽ lo lắng đến sự an toàn, lợi nhuận và ảnh hưởng đến quyết định chiến lược đầu tư. Với khách hàng, họ sẽ mất niềm tin vào dịch vụ, uy tín của thương hiệu và mối quan hệ xung đột của các thành viên gia đình làm giảm đi khả năng giải quyết vấn đề cho họ. Với nhân viên, môi trường làm việc không ổn định dẫn đến sự gắn bó với công ty bị thu hẹp.

Nội chiến tại doanh nghiệp gia đình ảnh hưởng đến sự trường tồn chính gia tộc và sự phát triển kinh tế nói chung. Để tránh khỏi nội chiến, doanh nghiệp gia đình cần phân biệt quyền quản trị và quyền sở hữu, có kế hoạch chuyển giao rõ ràng và không nhập nhằng, đồng thời áp dụng các lý thuyết hiện đại vào quản trị doanh nghiệp.